Hoy en día muchas organizaciones están sumergidas en sus procesos de transformación digital.

Algo que es normal teniendo en cuenta cómo están cambiando las tecnologías y las necesidades de los mercados. Esto requiere nuevas mentalidades, como puede ser el caso del cambio de mindset de proyecto a producto o por ejemplo, el cambio de estructuras por silos o áreas específicas a equipos multi-funcionales y auto-organizados.

Esto al final se traduce en un cambio importante en cuanto a los perfiles que necesitamos para los equipos de desarrollo y sobre todo en cómo funcionan los mismos. Equipos con foco en los objetivos, trabajando en iteraciones cortas, equipos que sean capaces de autoorganizarse, auto-motivarse. Además de que se comprometan con los objetivos del mismo equipo y de la organización. Llegado a este punto se nos ocurre la siguiente reflexión ¿Qué impacto tiene esto en el proceso de selección?

Es aquí donde nos debemos plantear hacer algo revolucionario. Ya no podemos ignorar la importancia de incluir áreas de talentos, people o también conocidos como RRHH en los procesos de transformación digital a nivel organizacional. ¿Cómo podemos hacer esto?

Nosotros, desde Talan España, lo entendemos como una revolución de los procesos de selección. O como nosotros lo llamamos: proceso de selección 3.0.

¿En qué consiste el proceso de selección 3.0?

Se trata de la aplicación de un conjunto de prácticas de Management 3.0 según lo que se busca en cada perfil. ¿Y qué es lo que se necesita a dia de hoy en nuestros futuros talentos?
En Talan España buscamos primero grandes personas. Por supuesto, sin dejar de lado las competencias, habilidades y capacidades que tenga cada profesional.
Sin embargo, creemos que lo que prevalece más para nuestra organización es la persona en sí. Además de ello compartimos y trabajamos sinérgicamente con los posibles colaboradores en lo siguiente:

  1. El candidato como persona. ¿Quién es?, ¿Qué valores son los que lo mueven? ¿Cuáles son sus aspiraciones?. Dentro de nuestro proceso usamos el Personal map, dejando un espacio a la persona para que nos muestre y hable de si mismo.
  2. Conocer sus motivaciones. Es posible que lo que actualmente le motiva como profesional sea algo que Talan no le pueda ofrecer de momento. Esta información nos puede ser muy útil para reflexionar sobre posibles mejoras dentro de nuestra organización. O en su lugar, para ser conscientes de que el candidato y la organización no están alineados, ya que no podrá encontrar en la misma los motivos que le impulsen a dar lo mejor de sí mismo. En esta sección usamos los Moving Motivators, así el candidato nos muestra y comenta sobre los motivadores más importantes para él en ese momento.
  3. Compartir los Hards y Softs Skills. El ser aprendiz en la mayoría de los Skills, para nosotros, no es motivo automático de descarte de un candidato. Como comentamos en el punto uno, lo que buscamos y valoramos son las grandes personas. Para desarrollar este punto usamos la Matriz de Competencia con sus tres niveles, así el propio candidato identifica y visualiza sus Skills. Además de compartirlos en modo colaborativo con las personas involucradas en el proceso.
  4. Identificar responsabilidades. Generamos una conversación enriquecedora para saber qué tan consciente está el candidato de las responsabilidades que conlleva el rol que estamos buscando. Aquí trabajamos con el Delegation Poker como herramienta.
  5. El poder del Feedback. En nuestra cultura tenemos integrado el feedback dentro de nuestros procesos de mejora, y como parte de ello pedimos al candidato que nos regale un feedback para mejorar nuestro proceso en cual ha participado.  Inicialmente dudabamos en introducir esta parte, ya que las personas quizás no suelen sentirse cómodas dando feedback sin un entorno de confianza. Sin embargo, nos llevamos una grata sorpresa, nuestros candidatos nos demostraron que las personas quieren y se sienten agradecidas por ser escuchadas y poder ayudar a otros a mejorar. Nosotros estamos también muy agradecidos por ello, para Talan el feedback es un regalo.
  6. Agradecimiento. Al final de toda la sesión, regalamos un kudo por cada uno de los participantes de Talan en el proceso, manifestando nuestro agradecimiento a cada candidato por el interés, el tiempo invertido, y su predisposición en nuestro proceso de selección.

Cosas que hemos aprendido a dia de hoy

  • El primer contacto es muy importante. La información que compartimos en la primera llamada puede ayudar a acelerar el interés del candidato. Nos tomamos un tiempo para informar al candidato, no solo detalles sobre la posición y perfil que buscamos sino en contarle sobre la empresa, nuestra visión y, sobre todo, lo que Talan espera de sus actuales y futuros colaboradores. Una vez generado el interés les invitamos a pasar por nuestras instalaciones, les contamos sobre las siguientes etapas que acontecen, les explicamos en qué consistirán y los tiempos que en promedio demanda, para que lo tengan en cuenta.
  • Cuesta generar confianza inicialmente con algunos candidatos y más si son varias las personas presentes en el proceso. Gracias al feedback de varias personas decidimos introducir una pequeña sesión al principio para hablar de otros temas, a veces tomando café, otras charlando sobre novedades o lo que apetezca en ese momento. Así podemos romper el hielo. No queremos gestionarlo como una entrevista más, buscamos que sea un proceso de descubrimiento de un modo bidireccional.
  • Realizar un buen cierre. Imaginémonos que una persona ha tenido que desplazarse kilómetros para asistir a nuestras instalaciones y conocernos. Consideramos que debemos valorar dicho esfuerzo por lo que tratamos de invertir el suficiente tiempo, con la suficiente calidad para que nuestros futuros compañeros disfruten de una buena experiencia.
  • Vivimos un proceso de selección de un modo diferente, solemos poner timebox a las secciones. Al final de cada timebox de cada sección, preguntamos si queremos seguir hablando de un tema o pasamos al otro, con todas las consecuencias que ello supone.

Conclusión

Hay que cuidar los procesos de selección como si de un super producto se tratara. Hay que darle todo el tiempo y la inversión necesaria, porque no todos los días se encuentran a grandes talentos que puedan contribuir al máximo en una organización y que velen por su crecimiento personal, profesional y de la organización. Hagamos que la gente se acuerde de nuestra organización, entre o no en ella. Generemos embajadores que la recomienden.

 

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